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餐饮从CMO到CGO的转型,让营销回归本质
2022/9/26 来源:腾讯新闻客户端

C×O的种类越来越多,排除大公司给高管安排闲职的情况,它们大都与公司架构改革、新技术发展和人力资源管理的演进有关。不过问题的另一面是,有些职位可能有些过时了,或至少是需要覆盖更广的范围了。

2017年3月23日,可口可乐公司表示,现任首席营销官(CMO)MarcosdeQuinto可能是该公司自1993年设立该职位后最后一任CMO了。这位主导了可口可乐近年来最大的品牌口号调整和“一体化营销”的负责人即将退休,可口可乐将其原本负责的营销业务,与用户服务、商业领导战略整合在一起设立了一个新的高管职位——首席增长官(CGO)。

随着现代公司结构的发展,以及数字时代的来临,CEO的角色正在变得越来越复杂,需要衍生更多臂膀来分担自己的工作内容。以往CEO之下的几个固定管理层架构,比如首席财务官CFO、首席营销官CMO、首席人力资源官CHRO等等,似乎已经不能满足这种需求了。原本负责单一职能的高管职位会替换为负责的范围更广,以及更符合如今市场需求的职位。所以,你就会看到,越来越多像可口可乐这样的公司,在“CXO”上创造出了更多可能性。

同样与数据有关,奢侈品公司LVMH集团早在2015年10月就宣布设立了首席数字官一职,以拓展该公司的数据化业务。对于奢侈品公司来说,大客户销售管理是其核心环节,设置该职位说明LVMH集团更加重视数据化营销和对客户大数据分析管理。

技术发展是推动这些新兴高管职位崛起的重要因素。无论在哪个行业,互联网和大数据的兴起都掀起了公司的数字化转型,所以那么多非技术类公司也需要增加首席数据官也就不奇怪了。

而在技术公司里,传统的首席技术官(CTO)也可能会分化出不同职位,除了首席数字官外,有些公司还出现了首席信息官、首席分析官、首席产品官,掌握大量数据,其业务可能涉及用户隐私的公司,还可能设置首席隐私官。这些人通常也是科学家,不但了解最前沿的信息技术,也知道如何利用大数据,能把它们挖掘并转换成市场价值,抑或是设计到公司的运营系统中去。

而在3年前,腾讯就设立了一个的首席探索官的职位。在腾讯工作了14年的美国人网大为(DavidWallerstein)接下了这份工作,他的任务很特别:想象未来。“我不谈三五年后的未来,我们来谈谈100年后,世界会是什么样。”在一次腾讯的演讲中,网大为提出这样一个问题。

最早开启这股“新首席官”潮流的可能是Google。2006年,Google的人力资源官StacySavidesSullivan出任了全球第一位首席文化官,她的任务非常简单:保持Google独特的文化,使员工感到快乐。现在,在全球500强企业的前200名中,共有6家公司设立了首席文化官这一职位,包括美国西南航空公司和史泰博等。

“在某一个领域专门设立一个首席官,通常是公司对外加强品牌形象的一个信号——你看,我们非常在意、重视这个方面,”人才咨询公司RobertWalters的首席顾问RogerHolterman对《第一财经周刊》说,“当然,对内事情也会更容易推动——比起总监或者副总裁,首席官的头衔显得更加响亮,更重要的是,在做决策时,ta有足够的分量来影响其他的董事会成员。”

下面11张漫画

让你看懂CMO 与 CGO的本质不同

CGO是近来企业和营销界最Hot的话题之一,自可口可乐取消设置24年之久的CMO(首席市场官)角色,取而代之新的岗位——CGO(首席增长官),不到半年时间,我们可以通过Linkdin大数据,发现1万多家企业把CMO升级为CGO。一时之间,CGO成了最炙手可热的C-level岗位。从CMO到CGO,究竟改变了什么?我特意创作11张漫画,让你看懂两者的不同。


1、在公司内层级上的不同


过去,绝大多数企业把营销设置为一个相对较弱的C-level层,甚至很多公司只设营销总监而非CMO,而本应帮助公司实现市场业务增长的CMO,却干着战术性的工作。可口可乐把CMO升级为CGO,COO、产品VP、创新等C-level层级都向CGO汇报,CGO统领涉及市场增长的全局,层面、格局完全不同!

2、在核心能力素质上的不同


前者关注媒体传播、品牌,还有一部分CMO统管销售;右边是升级后的CGO,他要有“三头六臂”,懂市场洞察,有战略思维,有数据大脑,他是原来CMO、CSO、CIO的合体!

3、对战略规划的理解不同


谈增长,必回归到战略;谈战略,必落地于增长。然而在黑天鹅满天飞的时代,很少有CMO每天去翻战略部出品的报告。到了CGO这里就不一样了,他的战略规划是增长路径,外部环境一变,增长路径切换轨道,让战略在市场竞争中落地,他们要形成市场增长的地图!

4、对战略目标的理解不同


谈战略目标的理解,以前CMO从战略部或者CEO那得到的目标是“2020年实现500个亿”,激情澎拜,目标宏伟,然而立即手足无措。而升级后的CGO要学会把这些营收目标“从What 到How ”,如何抢夺竞争对手份额,如何锁定客户,如何深挖客户钱包份额,必须要让目标有实施路径!

5、对品牌的理解不同


绝大多数CMO对品牌的理解是“品牌是一种定位”“品牌是一种传播”,于是乎整个市场部天天在研究“怕上火喝王老吉”一个定位怎么崛起,文案如何疯传,消费者心智战场是CMO的品牌战场核心;CGO的格局必须提升,要更多把品牌理解成“用于吸引资源的资产”“品牌是一种指数裂变的虚拟资产”,他们琢磨的是生态赋能,让品牌资产变现!

6、对创新的理解不同


实话讲,以前绝大多数CMO与创新部门无关,比如产品部、研发部,CMO只是用市场语言保证和销售出他们“闭门造车”的物品。CGO不一样,他好比客户派驻企业的顾问,用客户价值去倒推产品创新,CGO应是企业内部创新的“客户价值代表”!

7、对营销的理解不同


营销学之父菲利普﹒科特勒曾对我说,营销是一种为客户创造价值的市场战略。而当前绝大多数CMO所做的营销,变成了传播品牌公关,与战略彻底脱离。CGO是真正把营销还原到市场竞争的核心,Marketing= Market(市场竞争中)+ing(进行时),是一种市场增长战略!

8、对数字营销的理解不同


瞧,一位又一位CMO把数字营销的核心当成了流量获取,于是他们的核心工作就是从哪儿去导入流量,线上如何传播,DSP如何投放。可是,真正战略级的营销是要贯穿客户价值创造的一切环节,让数字化贯彻到产品设计、客户管理、市场进入战略、传播等所有的价值层面,CGO要完成的是整个市场商业模型的重构!

9、对增长的理解不同


如果说CMO更多关注用户如何增长、裂变和留存,那么CGO就应该在更上一个战略格局,关注到“增长五线”,协同市场与战略,与CEO一起设置“增长五线”——撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线!

第一线叫作“撤退线”,即收缩线,是指企业业务如何做有价值的撤退;

第二线叫作“成长底线”,讲的是企业业务增长的基础;

第三线叫做“增长线”,是企业从现有资源和能力出发所能找到业务增长点的一切总和;

第四线叫作“爆发线”,是企业指数级爆发性增长的路径;

第五线叫作“天际线”,是指企业增长的天花板在什么地方。从五根线中我们可以看到企业的增长基因。

这五根线规划清晰之后,大概就可以看出企业的增长区间有多大。

惠普创始人大卫﹒普克说:“营销太重要了,以至于不能只看成营销部门的事”,德鲁克说“营销就是企业的一切”。从CMO到CGO,不是营销出了问题,而是CMO的营销功能出了问题。增长才是市场营销战略的金线,是CEO做营销决策的第一要务。下一个十年,将是真正的营销Marketing回归的时代,是市场增长战略的时代,是回到德鲁克和科特勒市场营销格局的时代。

 
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